TQM, Total Quality Management

O QUE É?

TQM (Total Quality Management), tradução de Gestão da Qualidade Total, é uma filosofia que visa a participação de todos os colaboradores de uma organização na melhoria contínua da qualidade dos produtos, processos e serviços, tendo como prioridade a satisfação do cliente [1].

Sashkin e Kiser (1993) referem que:

“A Gestão da Qualidade Total significa que a cultura organizacional é definida para suportar a constante satisfação do cliente, através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e formação. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de elevada qualidade” [2].

PRINCÍPIOS DO TQM

O TQM é uma filosofia orientada pelos princípios abaixo mencionados [3], semelhantes aos princípios de gestão da qualidade da ISO 9001: 

• Foco no cliente: O cliente é quem no final determina o nível de qualidade de um produto ou serviço. Se a qualidade não for percecionada pelo cliente, o produto ou serviço não tem valor. 

• Envolvimento total dos colaboradores: O TQM incentiva ao trabalho em equipa. Deve criar-se um ambiente favorável, sem intimidações e promover a descentralização, de modo a conferir maior autonomia e poder de decisão aos trabalhadores.

• Centrada nos processos: Os processos devem ser geridos e melhorados. Para tal, é necessário definir as atividades que os constituem e medir o seu desempenho através de indicadores.

• Sistema integrado: O sistema organizacional deve ser integrado, de forma a que os processos estejam interligados. A cultura de trabalho deve ser transversal a toda a organização para que a excelência seja alcançada. 

• Abordagem estratégica e sistemática: O planeamento estratégico de uma organização deve estar orientado com a sua visão, missão e objetivos, tendo a qualidade como elemento central.

• Melhoria contínua: A organização deve procurar melhorar continuamente os seus processos e analisar criticamente os problemas, de forma a propor soluções para reforçar a sua competitividade e promover a satisfação de todas as partes interessadas.

• Tomada de decisões baseadas em factos: As decisões devem ser tomadas a partir da análise e recolha de dados. O registo histórico de dados poderá ser útil para previsões futuras.

• Comunicação eficaz: A comunicação entre os trabalhadores deve ser eficaz, visto que isso tem um impacto significativo na sua motivação.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS [3]

• Reforço da competitividade organizacional

• Melhoria da produtividade e redução de custos

• Trabalhadores mais motivados

• Melhoria da satisfação dos clientes, o que propicia a sua fidelização

• Melhoria do estatuto da organização no mercado 

BIBLIOGRAFIA

[1] Juran, J.M., Godfrey, A.B. (1999). Juran’s Quality Handbook, McGraw Hill Co, 5th ed.;

[2] Sashkin, M., & Kiser, K. J. (1993). Putting total quality management to work: What TQM means, how to use it & how to sustain it over the long run. San Francisco, CA, US: Berrett-Koehler Publishers;

[3] Westcott, R. T. (Ed.). (2013). The certified manager of quality/organizational excellence handbook. ASQ Quality Press. 3rd ed.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

DMAIC - "Define, Measure, Analyze, Improve, Control"

O QUE É?

A metodologia DMAIC (iniciais de Define, Measure, Analyze, Improve, Control) consiste num procedimento estruturado de solução de problemas, utilizado na melhoria da qualidade dos processos, nomeadamente em projetos Seis Sigma.

ETAPAS

A metodologia compreende 5 etapas distintas, que devem ser executadas pela seguinte ordem [1,2,3]:

DEFINE (Definir) – Definir os objetivos do projeto e sua pertinência face aos requisitos do cliente; definir os membros da equipa; estabelecer metas e determinar os recursos necessários; fazer o mapeamento do processo; elaborar o Project Charter.

Ferramentas a utilizar: Fluxograma; Diagrama de Gantt; SIPOC; P-map; T-map.

MEASURE (Medir) – Identificar as características críticas da qualidade (CTQ) de forma a definir o que é que se vai medir, o tipo e método de recolha de dados; perceber o estado atual do processo e sua capacidade; calcular o nível sigma do processo.

Ferramentas a utilizar: Ferramentas de recolha de dados; Formulários; Cartas de controlo; MSA; Estudos R&R.

ANALYZE (Analisar) – Através dos dados recolhidos na etapa anterior, identificar as relações de causa-efeito associadas ao processo, de forma a determinar as potenciais fontes de variação que atuam sobre este, ou seja, as causas raiz dos defeitos.

Ferramentas a utilizar: Brainstorming; Diagrama de causa-efeito; Testes de hipóteses; 5 Porquês; FMEA; Planeamento de experiências.

IMPROVE (Melhorar) – Determinar soluções para eliminar as causas raiz dos defeitos, melhorando o desempenho do processo; verificar o impacto das soluções; analisar a relação custo/benefício das soluções.

Ferramentas a utilizar: Análise de custo/benefício; FMEA; Simulação.

CONTROL (Controlar) – Monitorizar de forma a manter os ganhos alcançados e identificar possibilidades para a implementação das melhorias em processos similares.

Ferramentas a utilizar: Cartas de controlo; Manutenção preventiva; Poka-yoke.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

• Metodologia consistente e bem estruturada

• Orientação ao cliente

• Responsabilidades e funções bem definidas

• Melhoria do desempenho dos processos

BIBLIOGRAFIA

[1] Montgomery, D. C. (2009). Introduction to statistical quality control. Arizona State University, 6th Edition, John Wiley & Sons, pp. 45-54;

[2] Pyzdek, T. (2003). The six sigma handbook. New York: McGraw-Hill Education. pp. 237-239;

[3] Bass, I. (2007). Six sigma statistics with Excel and Minitab. New York: McGraw-Hill. pp. 2-14.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

MSA, Análise dos Sistemas de Medição

O QUE É?

A Análise dos Sistemas de Medição (MSA, Measurement Systems Analysis) consiste numa avaliação completa de um processo de medição, que engloba, por norma, o design de uma experiência especialmente projetada para a identificação de componentes de variação nesse processo de medição. Assim, um estudo MSA é utilizado para certificar que o sistema de medição está apto para o uso pretendido, avaliando a sua exatidão, precisão e estabilidade.

QUAL A IMPORTÂNCIA?

Atualmente, as indústrias dispõem de uma elevada quantidade de dados obtidos pelos sistemas de medição, a partir dos quais tomam decisões sobre os processos e o negócio em geral. Dessa forma, é necessário que os dados recolhidos sejam confiáveis, minimizando o risco de tomar decisões inadequadas que possam afetar adversamente os processos e os produtos da organização. Para assegurar a confiabilidade dos dados recolhidos para tomar decisões, é necessário analisar o sistema de medição, ou seja, planear um estudo MSA.

COMO PROCEDER?

Existem várias técnicas e ferramentas para análise dos sistemas de medição. Uma das técnicas mais vulgarmente utilizada são os estudos R&R (Repetibilidade e Reprodutibilidade). Os estudos R&R permitem avaliar a variabilidade de um sistema de medição, em condições de repetibilidade e de reprodutibilidade, com o objetivo de determinar a variabilidade do processo de medição e respetiva capabilidade, ou seja, avaliar se a variabilidade do sistema de medição é aceitável ou não para o fabrico de um determinado produto, tendo em conta a tolerância das suas especificações. 

Para efetuar um estudo R&R deve seguir-se várias etapas:

1.     Recolher pelo menos 10 amostras de diferentes dimensões;

2.  Selecionar três operadores para efetuarem pelo menos 2 medições de cada uma das amostras;

3.     Registar as medições;

4.    Calcular os valores médios ( ) e a amplitude das medições (R), para cada uma das amostras;

5.  Calcular a média dos valores médios ( ) e as amplitudes médias ( ) para cada um dos operadores;

6.     Calcular a média das amplitudes médias dos operados ( );

7.     Calcular a amplitude das médias dos valores médios dos operadores ( );

8.  Calcular a repetibilidade para determinar a variação introduzida pelo equipamento de medição;

9.     Calcular a reprodutibilidade para determinar a variação introduzida pelos operadores;

10.  Determinar a variância do processo e a sua capabilidade, pelo cálculo do índice Precision-to-tolerance ratio (PTTR%).

A AIAG (Automotive Industry Action Group) estabeleceu uma regra geral para a análise do valor de PTTR%:

·        Se PTTR ≤ 10%, o sistema de medição é considerado Aceitável;

·    Se 10% < PTTR ≤ 30%, o sistema de medição é considerado Aceitável dependendo da importância da aplicação, do custo do equipamento de medição, custo de reparação e outros fatores;

·        Se PTTR >30%, o sistema de medição é considerado Não aceitável.

Caso o sistema de medição seja considerado não aceitável, deverão ser implementadas ações de melhoria. Para tal, devem comparar-se os valores de repetibilidade e de reprodutibilidade e:

·      Se o valor de repetibilidade for superior ao valor de reprodutibilidade, significa que a variação é essencialmente gerada pelo equipamento de medição. Nesses casos, poderá optar-se por substituir o equipamento ou este poderá ser recalibrado;

·      Se o valor de reprodutibilidade for superior ao valor de repetibilidade, significa que a variação é introduzida maioritariamente pela influência dos operadores. Nesse caso, uma possível forma de reduzir essa variação poderá ser administrar formação aos operadores na utilização do equipamento de medição, de modo a procurar normalizar o método de medição.

BIBLIOGRAFIA

Montgomery, D. C. (2009). Introduction to statistical quality control. John Wiley & Sons, Arizona State University, 6^th Edition;

Automotive Industry Action Group (AIAG) (2002). Measurement Systems Analysis Reference Manual. Chrysler, Ford, General Motors Supplier Quality Requirements Task Force.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Círculos da Qualidade

EM QUE CONSISTE?

Os Círculos da Qualidade são grupos de 3 a 7 colaboradores de uma organização que se reúnem regularmente no local de trabalho, de forma voluntária, com o objetivo de identificarem oportunidades de melhoria e soluções para eventuais problemas. Os colaboradores pertencem ao nível operacional e trabalham no mesmo setor [1,2].

O conceito teve origem no Japão, em 1963, sendo Ishikawa o principal impulsionador [1].

OBJETIVOS

·        Incentivar a participação do trabalhador, tirando proveito do seu potencial

·        Análise crítica de problemas por parte de trabalhadores conhecedores do processo

·        Enaltecer a contribuição dos colaboradores e promover a satisfação no trabalho

·        Promover a consciencialização para os problemas da qualidade

·        Desenvolver uma atividade proativa na resolução de problemas

·   Dar a oportunidade aos trabalhadores de serem promovidos para cargos hierárquicos superiores

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

·        A participação deve ser de carácter voluntário

·        O apoio da gestão é fundamental

·        As ideias devem ser registadas num formulário próprio

·        Os trabalhadores devem participar na implementação das ideias propostas

BIBLIOGRAFIA

[1] Ingle, S. (1982). Quality circles master guide: Increasing productivity with people power. Prentice Hall;

[2] Pyzdek, T. (2003). The six sigma handbook. New York, NY: McGraw-Hill Education.


Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Brainstorming

O QUE É?

O brainstorming é uma técnica de dinâmica de grupo através da qual um grupo de cerca de 12 pessoas partilha ideias sobre um determinado tópico [1]. O objetivo é incentivar a uma discussão aberta, sem críticas, de forma a gerar ideias criativas sobre potencias produtos, serviços ou soluções para um dado problema.

A técnica foi popularizada em 1953 pelo publicitário executivo Alex Faickney Osborn, no seu livro Applied Imagination. Frustrado pelo facto dos seus funcionários não terem ideias inovadoras para a criação de novas campanhas publicitárias, Osborn começou a realizar sessões em grupo para partilha de ideias e notou uma melhoria significativa na qualidade das propostas dos colaboradores. Entretanto, o conceito foi popularizado pelo mesmo como Brainstorming [1,2].

A técnica compreende três fases fundamentais e rege-se por dois princípios fundamentais.

AS 3 FASES

1. Geração de ideias: Os participantes geram novas ideias ou soluções em torno de um domínio específico de interesse, sem críticas nem julgamentos. Todas as ideias são anotadas.

2. Esclarecimento: Esclarecem-se eventuais dúvidas e/ou detalhas sobre as ideias propostas.

3. Avaliação: As ideias são avaliadas e selecionam-se as melhores e mais promissoras.

PRINCÍPIOS

Osborn enunciou dois princípios fundamentais [1] para o sucesso do Brainstorming:

• Adiar o julgamento – sem julgamentos, os participantes sentem-se mais à vontade para gerar ideias criativas.

• Alcançar a quantidade – quanto mais ideias forem propostas, maior a probabilidade de encontrar uma boa ideia.

RECOMENDAÇÕES

Para melhorar a eficácia do Brainstorming devem seguir-se as seguintes recomendações [3]:

• Dar importância e considerar as ideias de todos os participantes

• As sessões devem ter pausas para que os participantes tenham tempo para pensar em novas ideias conforme o decorrer da sessão

• Evitar pressões sobre os participantes, visto que isso poderá comprometer a qualidade das ideias propostas

• A sessão deve ser facilitada por intermédio de um líder que coordene o grupo e que tenha capacidade para motivar as pessoas

BIBLIOGRAFIA

[1] Osborn, A. F. (1963) Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving (Third Revised Edition). New York, NY: Charles Scribner’s Sons;

[2] Lehrer, J. (2012, Jan 30). GroupThink. The New Yorker. Disponível em <https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink>;

[3] Forsyth, D. R. (2018). Group Dynamics. USA: Cengage Learning. 7th ed.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, Diagrama da Tartaruga

O QUE É?

O Diagrama da Tartaruga é uma ferramenta da qualidade que fornece uma representação visual dos processos. Permite mapear um processo no que diz respeito às entradas, saídas, responsáveis, recursos e procedimentos necessários e estabelece indicadores para monitorizar os resultados [1].

A designação deve-se ao facto da disposição dos 7 elementos que o compõe – Processo, Entradas, Saídas, Recursos, Como, Quem e Indicadores – formarem um desenho semelhante ao de uma tartaruga.

Para mostrar a interação entre os vários processos do Sistema de Gestão da Qualidade podem ser utilizados vários diagramas, considerando que as saídas de um processo serão as entradas de outros, o que poderá ser útil para cumprir o requisito 4.4.1 da ISO 9001 [2].

OS 7 ELEMENTOS

·        Processo: Identificação do processo, responsável pelo processo e resultados esperados.

·        Entradas: Identificação das entradas (inputs) a serem transformadas no processo.

·        Saídas: Identificação das saídas (outputs) resultantes do processo.

·        Recursos: Identificação de todos os recursos necessários ao processo, desde recursos humanos, físicos, financeiros (ex: ferramentas, software).

·        Como: Levantamento de todos os documentos que norteiam o processo, incluindo normas, procedimentos e instruções de trabalho necessários à execução do processo.

·        Quem: Identificação de todos os profissionais intervenientes na execução do processo e as competências e habilitações requeridas para o efeito.

·        Indicadores: Monitorização dos resultados do processo através de indicadores de desempenho (ex: Percentagem de produtos defeituosos; Grau de satisfação dos clientes).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·       Ferramenta visual que facilita o entendimento do processo

·       Identifica os principais elementos do processo, facilitando a sua gestão

·       Pode ser adaptada para incluir elementos relativos à gestão de risco como Riscos e Oportunidades

·       Pode ser incorporada como informação documentada relativa aos processos

BIBLIOGRAFIA

[1] Jain, P., Verma, P., Shrivastav, S. (2015). Turtle Diagram-Process Approach Technique To Improve Quality Of A Manufacturing Organization. International Journal of Innovative Research in Technology, Science & Engineering (IJIRTSE), Vol. 1(3). pp. 110-117;

[2] Jaeger Holland. (2017, Out 11). The Turtle Diagram - Will it meet the process approach requirements in ISO 9001:2015 © ISO 2015?.

Disponível em <http://jaegerholland.com/turtle_diagram.asp>.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, as 8 dimensões por Garvin

O QUE É?

Em 1987, Garvin introduziu o conceito das oito dimensões da gestão da qualidade do produto, para analisar estrategicamente as características da qualidade. O objetivo é decompor o conceito da qualidade, devido à sua subjetividade inerente, em dimensões gerenciáveis, de forma a facilitar a gestão da qualidade de forma objetiva [1].

Garvin refe que os gestores devem reforçar a competitividade ao selecionar apenas algumas dimensões da qualidade para distinguir os seus produtos ou serviços:

“Eu proponho oito dimensões ou categorias críticas da qualidade… Algumas delas reforçam-se mutuamente; outras não. Um produto ou serviço pode ter uma elevada classificação numa dimensão da qualidade e baixa classificação noutra – de facto, uma melhoria numa só pode ser alcançada à custa de outra. É precisamente essa interação que possibilita a gestão estratégica da qualidade; O desafio para os gestores é competir em dimensões selecionadas.” [1]

AS 8 DIMENSÕES DA QUALIDADE

·      1. Desempenho: Características básicas de funcionamento (ex: Automóvel – aceleração, velocidade e conforto).

·      2. Características: Características adicionais que complementam o funcionamento básico (ex: ciclos de prensagem permanente numa máquina de lavar roupa).

·      3. Fiabilidade: Probabilidade de funcionamento inadequado ou falha de um produto num determinado intervalo de tempo.

·      4. Conformidade: Conformidade com as especificações pré-estabelecidas.

·      5. Durabilidade: Tempo de vida antes da sua deterioração e substituição (ex: tempo de vida de uma lâmpada).

·      6. Serviço pós-venda e Manutenção: Tempo e facilidade de reparação, competência da reparação, pontualidade e cortesia no serviço pós-venda.

·      7. Estética: Aparência, aroma, sabor.

·      8. Qualidade percecionada: Publicidade, estatuto da marca.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·      Facilita o processo de gestão da qualidade, ao transformar o conceito de qualidade em partes gerenciáveis

·      Permite aos gestores uma análise estratégica das características da qualidade do produto

·      Auxilia o posicionamento estratégico

BIBLIOGRAFIA

[1] Garvin, D. (1987). Competing on the eight dimensions of quality. Harv. Bus. Rev., 101-109.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, Ferramenta 5W2H

O QUE É?

A ferramenta 5W2H consiste num plano de ação que permite decompor um processo, procedimento ou atividade, de forma a identificar as principais ações a realizar, a forma como serão realizadas e respetivos responsáveis, assim como os custos associados [1].

Introduzida no Japão, na indústria automóvel, começou por ser usada como uma ferramenta auxiliar ao ciclo PDCA e visa melhorar a eficiência na resolução de problemas de forma simples, isto é, através de 7 questões básicas [2].

AS 7 QUESTÕES BÁSICAS

·        What – Definição do Objetivo: Que ação será executada?

·        Why – Justificação: Porque é que a ação será executada? (benefícios)

·        Where – Local: Onde será executada a ação?

·        When – Cronograma: Quando é que será executada a ação?

·        Who – Responsabilidade: Quem irá executar/participar na ação?

·        How – Metodologia: Como será executada a ação?

·        How much – Orçamento: Quanto é que custa executar a ação?

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·        Permite aos gestores um melhor controlo sobre as atividades

·        Permite uma sistematização objetiva

·        Melhora o entendimento entre os envolvidos

·        Diminui ambiguidades e elimina ruídos na comunicação

·        Distribui de forma clara as tarefas entre os colaboradores

·        Propicia a consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos

BIBLIOGRAFIA

[1] Meira, RC. (2003). As ferramentas para a melhoria da qualidade. Porto Alegre: SEBRAE, 2003.

[2] Silva, AO, Roratto, L, Servast, ME, Dorneles, L, Polacinski, E. (2013). Gestão da qualidade: aplicação da ferramenta 5w2h como plano de ação para projeto de abertura de uma empresa. Seminário Estadual de Engenharia Mecânica e Industrial.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, Metodologia 8D

O QUE É?

A metodologia das oito disciplinas (8D), introduzida na Ford Motor Company em 1987 [1], é frequentemente usada na indústria automóvel como uma abordagem sistemática para a resolução de problemas. O objetivo é melhorar os produtos e processos ao identificar as causas raiz que estão na origem das não conformidades, aplicando ações corretivas para as eliminar, bem como ações preventivas para prevenir a sua ocorrência e mitigar os seus efeitos [2,3], promovendo uma melhoria da qualidade e consequente satisfação do cliente.

AS 8 DISCIPLINAS

A metodologia 8D compreende oito etapas, ou disciplinas [2]:

·        D1 – Formação da equipa: Formação de uma equipa multidisciplinar conhecedora do produto ou processo decorrente da falha/problema. Recomenda-se equipas compostas por 4 a 10 elementos, de diferentes níveis hierárquicos.

·        D2 – Descrição do problema: Identificação do problema de forma objetiva e detalha, através de uma recolha de dados.

Ferramenta auxiliar: 5W2H

·        D3 – Ações corretivas provisórias: Implementação de ações corretivas provisórias até que sejam definidas ações permanentes, de forma a prevenir que o problema progrida, evitando impactos no cliente.

·        D4 – Identificação da causa raiz: Brainstorming para identificação da causa raiz do problema, considerando todas as causas possíveis com base nos dados recolhidos.

Ferramentas auxiliares: Diagrama de causa-efeito, 5 Porquês

·        D5 – Determinação das ações corretivas permanentes: Determinação das ações corretivas a implementar para eliminação da causa raiz.

·        D6 – Implementação e validação das ações corretivas permanentes

·        D7 – Ações preventivas: Revisão e modificação dos processos e procedimentos, com o objetivo de os padronizar, prevenindo a recorrência do problema.

·        D8 – Conclusão e Valorização da equipa: Elaboração do relatório 8D e reconhecimento da equipa (diplomas, certificados).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·        Promove o trabalho em equipa e partilha de conhecimento orientado a um determinado problema

·        Previne a recorrência de problemas nos produtos ou processos

·      Permite a criação de uma base de dados de falhas passadas e ações implementadas, prevenindo problemas futuros

BIBLIOGRAFIA

[1] N N (1992) TOPS (8D), Handbook, Ford Motor Company, Essex;

[2] Kaplík, P., Prístavka, M., Bujna, M., & Viderňan, J. (2013). Use of 8D method to solve problems. Advanced Materials Research, Vol. 801, pp. 95-101. Trans Tech Publications;

[3] Behrens, B. A., Wilde, I., & Hoffmann, M. (2007). Complaint management using the extended 8D-method along the automotive supply chain. Production Engineering, Vol. 1(1), pp. 91-95.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação