5S

O QUE É?

A metodologia 5S tem como finalidade alcançar sistematicamente uma total organização e disciplina no local de trabalho, permitindo uma maior produtividade, segurança e eficiência. Tal requer o comprometimento de todos os envolvidos, o que promove uma maior motivação e satisfação no trabalho [1].

A designação 5S advém de 5 palavras de origem japonesa: Seiri (Utilização), Seiton (Organização), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Padronização) e Shitsuke (Disciplina) [1].

OS 5 SENSOS ^[1,2]

·        Seiri – Senso de Utilização: Separar os recursos e materiais necessários e descartar aqueles que não são necessários.

·        Seiton – Senso de Organização: Armazenamento ordenado de cada item no seu devido local, de forma a maximizar a eficiência na sua utilização.

·        Seiso – Senso de Limpeza: Manter o local de trabalho limpo, de forma a facilitar a identificação de problemas.

·        Seiketsu – Senso de Padronização: Criar regras e standards para a limpeza e organização do local de trabalho.

·        Shitsuke – Senso de Disciplina: Implementar programas para monitorizar e manter a disciplina dos funcionários no cumprimento das práticas e standards dos 4S’s anteriores.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·        Promove uma mudança na cultura organizacional, aumentando a disciplina no local de trabalho

·        Maior segurança na realização das atividades

·        Ambiente menos propício a falhas humanas

·        Melhora a eficiência e facilita a identificação de problemas

BIBLIOGRAFIA

[1] Gapp, R., Fisher, R., & Kobayashi, K. (2008). Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management system. Management Decision, Vol. 46(4), pp. 565-579;

[2] Pyzdek, T. (2003). The six sigma handbook. New York, NY: McGraw-Hill Education.

Nota: colaboração no post de Daniela Meira- Unidade da Qualidade e Inovação

DMAIC - "Define, Measure, Analyze, Improve, Control"

O QUE É?

A metodologia DMAIC (iniciais de Define, Measure, Analyze, Improve, Control) consiste num procedimento estruturado de solução de problemas, utilizado na melhoria da qualidade dos processos, nomeadamente em projetos Seis Sigma.

ETAPAS

A metodologia compreende 5 etapas distintas, que devem ser executadas pela seguinte ordem [1,2,3]:

DEFINE (Definir) – Definir os objetivos do projeto e sua pertinência face aos requisitos do cliente; definir os membros da equipa; estabelecer metas e determinar os recursos necessários; fazer o mapeamento do processo; elaborar o Project Charter.

Ferramentas a utilizar: Fluxograma; Diagrama de Gantt; SIPOC; P-map; T-map.

MEASURE (Medir) – Identificar as características críticas da qualidade (CTQ) de forma a definir o que é que se vai medir, o tipo e método de recolha de dados; perceber o estado atual do processo e sua capacidade; calcular o nível sigma do processo.

Ferramentas a utilizar: Ferramentas de recolha de dados; Formulários; Cartas de controlo; MSA; Estudos R&R.

ANALYZE (Analisar) – Através dos dados recolhidos na etapa anterior, identificar as relações de causa-efeito associadas ao processo, de forma a determinar as potenciais fontes de variação que atuam sobre este, ou seja, as causas raiz dos defeitos.

Ferramentas a utilizar: Brainstorming; Diagrama de causa-efeito; Testes de hipóteses; 5 Porquês; FMEA; Planeamento de experiências.

IMPROVE (Melhorar) – Determinar soluções para eliminar as causas raiz dos defeitos, melhorando o desempenho do processo; verificar o impacto das soluções; analisar a relação custo/benefício das soluções.

Ferramentas a utilizar: Análise de custo/benefício; FMEA; Simulação.

CONTROL (Controlar) – Monitorizar de forma a manter os ganhos alcançados e identificar possibilidades para a implementação das melhorias em processos similares.

Ferramentas a utilizar: Cartas de controlo; Manutenção preventiva; Poka-yoke.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

• Metodologia consistente e bem estruturada

• Orientação ao cliente

• Responsabilidades e funções bem definidas

• Melhoria do desempenho dos processos

BIBLIOGRAFIA

[1] Montgomery, D. C. (2009). Introduction to statistical quality control. Arizona State University, 6th Edition, John Wiley & Sons, pp. 45-54;

[2] Pyzdek, T. (2003). The six sigma handbook. New York: McGraw-Hill Education. pp. 237-239;

[3] Bass, I. (2007). Six sigma statistics with Excel and Minitab. New York: McGraw-Hill. pp. 2-14.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Diagrama de Pareto

O QUE É?

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade que visa determinar as causas mais importantes de um problema (as poucas e vitais), distinguindo-as das menos importantes (as muitas e triviais) [1,2].

O princípio de Pareto baseia-se na ideia de que, na maioria dos casos, 80% dos problemas são gerados por apenas 20% das causas. Daí que o princípio de Pareto seja também conhecido como método ABC ou método dos 80/20.

COMO ELABORAR? ^[2]

1.  Definir o problema a analisar (ex: itens defeituosos, perdas em dinheiro, ocorrência de acidentes…)

2.  Determinar as categorias de Pareto: Definir as categorias a colocar no gráfico (eixo horizontal), ou seja, as causas que estão na origem do problema.

3.    Determinar o tempo de análise: Selecionar um intervalo de tempo para análise, que seja grande o suficiente para representar o desempenho típico.

4.  Determinar o total de ocorrências: Contabilizar o total de ocorrências (ex: itens defeituosos) para cada categoria – totais individuais. No final, calcular o total acumulado. As categorias que representem uma pequena parte do total acumulado devem ser agrupadas na categoria Outros.

5.     Ordenar as categorias pelo total de ocorrências: As categorias devem ser ordenadas de acordo com os totais individuais de ocorrências, dos valores maiores para os menores.

6. Cálculo da percentagem relativa e acumulada: Para cada categoria, calcular a percentagem relativa e acumulada, através dos totais individuais e acumulados.

7.     Construção do gráfico de Pareto: No eixo horizontal são listadas as categorias, por ordem decrescente de ocorrências (da esquerda para a direita); No eixo vertical à esquerda são contabilizados os totais individuais de ocorrências; No eixo vertical à direita são contabilizadas as percentagens acumuladas.

Para cada categoria deve desenhar-se um retângulo cuja altura representa o total individual de ocorrências. A curva de Pareto deve ser desenhada a partir das percentagens acumuladas.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

-  Permite identificar e priorizar as causas principais na origem de um problema;

- Ferramenta visual que proporciona uma visão rápida da importância relativa das causas dos problemas;

- Permite uma resolução eficaz dos problemas ao atuar seletivamente nas causas principais.

BIBLIOGRAFIA

[1] Montgomery, D. C. (2009). Introduction to statistical quality control. John Wiley & Sons, Arizona State University, 6^th Edition;

[2] Pyzdek, T. (2003). The six sigma handbook. New York, NY: McGraw-Hill Education.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Círculos da Qualidade

EM QUE CONSISTE?

Os Círculos da Qualidade são grupos de 3 a 7 colaboradores de uma organização que se reúnem regularmente no local de trabalho, de forma voluntária, com o objetivo de identificarem oportunidades de melhoria e soluções para eventuais problemas. Os colaboradores pertencem ao nível operacional e trabalham no mesmo setor [1,2].

O conceito teve origem no Japão, em 1963, sendo Ishikawa o principal impulsionador [1].

OBJETIVOS

·        Incentivar a participação do trabalhador, tirando proveito do seu potencial

·        Análise crítica de problemas por parte de trabalhadores conhecedores do processo

·        Enaltecer a contribuição dos colaboradores e promover a satisfação no trabalho

·        Promover a consciencialização para os problemas da qualidade

·        Desenvolver uma atividade proativa na resolução de problemas

·   Dar a oportunidade aos trabalhadores de serem promovidos para cargos hierárquicos superiores

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

·        A participação deve ser de carácter voluntário

·        O apoio da gestão é fundamental

·        As ideias devem ser registadas num formulário próprio

·        Os trabalhadores devem participar na implementação das ideias propostas

BIBLIOGRAFIA

[1] Ingle, S. (1982). Quality circles master guide: Increasing productivity with people power. Prentice Hall;

[2] Pyzdek, T. (2003). The six sigma handbook. New York, NY: McGraw-Hill Education.


Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

SIPOC, sabe o que é?

O QUE É?

SIPOC é uma ferramenta que permite descrever os elementos e etapas principais de um processo. Cada letra da sigla SIPOC corresponde a um desses elementos: Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customers (Clientes) [1].

Pela utilização desta ferramenta é possível obter uma visão macro dos intervenientes do processo, definir as suas fronteiras e identificar oportunidades de melhoria. Assim, facilita o entendimento do processo, sua gestão e otimização [2].

COMO ELABORAR?

A elaboração de um diagrama SIPOC compreende essencialmente 6 etapas fundamentais [2]:

1.     Definir o processo: Definir o processo a analisar e atribuir-lhe um nome sob a forma de verbo no infinitivo + complemento;

2.     Definir as saídas do processo: Definir as saídas (outputs) do processo, ou seja, o produto ou serviço resultante;

3.     Definir os clientes do processo: Definir os clientes que recebem as saídas do processo. Podem ser clientes internos (ex: departamento ou outro processo interno) ou externos (ex: empresa externa);

4.     Definir as entradas do processo: Definir as entradas (inputs) do processo, ou seja, os elementos que serão transformados para dar origem aos outputs;

5.     Definir os fornecedores do processo: Definir os fornecedores dos inputs do processo. Tal como os clientes, os fornecedores podem ser internos ou externos;

6.     Definir as macro atividades do processo: Definir 4 a 5 atividades principais do processo, que transformam os inputs em outputs.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·        Proporciona uma estrutura comum para mapeamento de um processo, evitando a criação de múltiplos mapas de processo;

·        Define as fronteiras do processo;

·        Ferramenta visual que permite uma visão macro do processo;

·        Permite identificar oportunidades de melhoria como a eliminação de inputs não necessários, outputs não requeridos pelos clientes e atividades que não acrescentam valor.

BIBLIOGRAFIA

[1] Marques, P. A., & Requeijo, J. G. (2009). SIPOC: A Six Sigma tool helping on ISO 9000 quality management systems. In XIII Congreso de Ingeniería de Organización (pp. 1229-1238);

[2] Rasmusson, D. (2006). SIPOC Picture Book: A Visual Guide to SIPOC/DMAIC Relationship. Oriel Incorporated.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Brainstorming

O QUE É?

O brainstorming é uma técnica de dinâmica de grupo através da qual um grupo de cerca de 12 pessoas partilha ideias sobre um determinado tópico [1]. O objetivo é incentivar a uma discussão aberta, sem críticas, de forma a gerar ideias criativas sobre potencias produtos, serviços ou soluções para um dado problema.

A técnica foi popularizada em 1953 pelo publicitário executivo Alex Faickney Osborn, no seu livro Applied Imagination. Frustrado pelo facto dos seus funcionários não terem ideias inovadoras para a criação de novas campanhas publicitárias, Osborn começou a realizar sessões em grupo para partilha de ideias e notou uma melhoria significativa na qualidade das propostas dos colaboradores. Entretanto, o conceito foi popularizado pelo mesmo como Brainstorming [1,2].

A técnica compreende três fases fundamentais e rege-se por dois princípios fundamentais.

AS 3 FASES

1. Geração de ideias: Os participantes geram novas ideias ou soluções em torno de um domínio específico de interesse, sem críticas nem julgamentos. Todas as ideias são anotadas.

2. Esclarecimento: Esclarecem-se eventuais dúvidas e/ou detalhas sobre as ideias propostas.

3. Avaliação: As ideias são avaliadas e selecionam-se as melhores e mais promissoras.

PRINCÍPIOS

Osborn enunciou dois princípios fundamentais [1] para o sucesso do Brainstorming:

• Adiar o julgamento – sem julgamentos, os participantes sentem-se mais à vontade para gerar ideias criativas.

• Alcançar a quantidade – quanto mais ideias forem propostas, maior a probabilidade de encontrar uma boa ideia.

RECOMENDAÇÕES

Para melhorar a eficácia do Brainstorming devem seguir-se as seguintes recomendações [3]:

• Dar importância e considerar as ideias de todos os participantes

• As sessões devem ter pausas para que os participantes tenham tempo para pensar em novas ideias conforme o decorrer da sessão

• Evitar pressões sobre os participantes, visto que isso poderá comprometer a qualidade das ideias propostas

• A sessão deve ser facilitada por intermédio de um líder que coordene o grupo e que tenha capacidade para motivar as pessoas

BIBLIOGRAFIA

[1] Osborn, A. F. (1963) Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving (Third Revised Edition). New York, NY: Charles Scribner’s Sons;

[2] Lehrer, J. (2012, Jan 30). GroupThink. The New Yorker. Disponível em <https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink>;

[3] Forsyth, D. R. (2018). Group Dynamics. USA: Cengage Learning. 7th ed.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, Diagrama da Tartaruga

O QUE É?

O Diagrama da Tartaruga é uma ferramenta da qualidade que fornece uma representação visual dos processos. Permite mapear um processo no que diz respeito às entradas, saídas, responsáveis, recursos e procedimentos necessários e estabelece indicadores para monitorizar os resultados [1].

A designação deve-se ao facto da disposição dos 7 elementos que o compõe – Processo, Entradas, Saídas, Recursos, Como, Quem e Indicadores – formarem um desenho semelhante ao de uma tartaruga.

Para mostrar a interação entre os vários processos do Sistema de Gestão da Qualidade podem ser utilizados vários diagramas, considerando que as saídas de um processo serão as entradas de outros, o que poderá ser útil para cumprir o requisito 4.4.1 da ISO 9001 [2].

OS 7 ELEMENTOS

·        Processo: Identificação do processo, responsável pelo processo e resultados esperados.

·        Entradas: Identificação das entradas (inputs) a serem transformadas no processo.

·        Saídas: Identificação das saídas (outputs) resultantes do processo.

·        Recursos: Identificação de todos os recursos necessários ao processo, desde recursos humanos, físicos, financeiros (ex: ferramentas, software).

·        Como: Levantamento de todos os documentos que norteiam o processo, incluindo normas, procedimentos e instruções de trabalho necessários à execução do processo.

·        Quem: Identificação de todos os profissionais intervenientes na execução do processo e as competências e habilitações requeridas para o efeito.

·        Indicadores: Monitorização dos resultados do processo através de indicadores de desempenho (ex: Percentagem de produtos defeituosos; Grau de satisfação dos clientes).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·       Ferramenta visual que facilita o entendimento do processo

·       Identifica os principais elementos do processo, facilitando a sua gestão

·       Pode ser adaptada para incluir elementos relativos à gestão de risco como Riscos e Oportunidades

·       Pode ser incorporada como informação documentada relativa aos processos

BIBLIOGRAFIA

[1] Jain, P., Verma, P., Shrivastav, S. (2015). Turtle Diagram-Process Approach Technique To Improve Quality Of A Manufacturing Organization. International Journal of Innovative Research in Technology, Science & Engineering (IJIRTSE), Vol. 1(3). pp. 110-117;

[2] Jaeger Holland. (2017, Out 11). The Turtle Diagram - Will it meet the process approach requirements in ISO 9001:2015 © ISO 2015?.

Disponível em <http://jaegerholland.com/turtle_diagram.asp>.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, Ferramenta 5W2H

O QUE É?

A ferramenta 5W2H consiste num plano de ação que permite decompor um processo, procedimento ou atividade, de forma a identificar as principais ações a realizar, a forma como serão realizadas e respetivos responsáveis, assim como os custos associados [1].

Introduzida no Japão, na indústria automóvel, começou por ser usada como uma ferramenta auxiliar ao ciclo PDCA e visa melhorar a eficiência na resolução de problemas de forma simples, isto é, através de 7 questões básicas [2].

AS 7 QUESTÕES BÁSICAS

·        What – Definição do Objetivo: Que ação será executada?

·        Why – Justificação: Porque é que a ação será executada? (benefícios)

·        Where – Local: Onde será executada a ação?

·        When – Cronograma: Quando é que será executada a ação?

·        Who – Responsabilidade: Quem irá executar/participar na ação?

·        How – Metodologia: Como será executada a ação?

·        How much – Orçamento: Quanto é que custa executar a ação?

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·        Permite aos gestores um melhor controlo sobre as atividades

·        Permite uma sistematização objetiva

·        Melhora o entendimento entre os envolvidos

·        Diminui ambiguidades e elimina ruídos na comunicação

·        Distribui de forma clara as tarefas entre os colaboradores

·        Propicia a consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos

BIBLIOGRAFIA

[1] Meira, RC. (2003). As ferramentas para a melhoria da qualidade. Porto Alegre: SEBRAE, 2003.

[2] Silva, AO, Roratto, L, Servast, ME, Dorneles, L, Polacinski, E. (2013). Gestão da qualidade: aplicação da ferramenta 5w2h como plano de ação para projeto de abertura de uma empresa. Seminário Estadual de Engenharia Mecânica e Industrial.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação

Qualidade, Metodologia 8D

O QUE É?

A metodologia das oito disciplinas (8D), introduzida na Ford Motor Company em 1987 [1], é frequentemente usada na indústria automóvel como uma abordagem sistemática para a resolução de problemas. O objetivo é melhorar os produtos e processos ao identificar as causas raiz que estão na origem das não conformidades, aplicando ações corretivas para as eliminar, bem como ações preventivas para prevenir a sua ocorrência e mitigar os seus efeitos [2,3], promovendo uma melhoria da qualidade e consequente satisfação do cliente.

AS 8 DISCIPLINAS

A metodologia 8D compreende oito etapas, ou disciplinas [2]:

·        D1 – Formação da equipa: Formação de uma equipa multidisciplinar conhecedora do produto ou processo decorrente da falha/problema. Recomenda-se equipas compostas por 4 a 10 elementos, de diferentes níveis hierárquicos.

·        D2 – Descrição do problema: Identificação do problema de forma objetiva e detalha, através de uma recolha de dados.

Ferramenta auxiliar: 5W2H

·        D3 – Ações corretivas provisórias: Implementação de ações corretivas provisórias até que sejam definidas ações permanentes, de forma a prevenir que o problema progrida, evitando impactos no cliente.

·        D4 – Identificação da causa raiz: Brainstorming para identificação da causa raiz do problema, considerando todas as causas possíveis com base nos dados recolhidos.

Ferramentas auxiliares: Diagrama de causa-efeito, 5 Porquês

·        D5 – Determinação das ações corretivas permanentes: Determinação das ações corretivas a implementar para eliminação da causa raiz.

·        D6 – Implementação e validação das ações corretivas permanentes

·        D7 – Ações preventivas: Revisão e modificação dos processos e procedimentos, com o objetivo de os padronizar, prevenindo a recorrência do problema.

·        D8 – Conclusão e Valorização da equipa: Elaboração do relatório 8D e reconhecimento da equipa (diplomas, certificados).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

·        Promove o trabalho em equipa e partilha de conhecimento orientado a um determinado problema

·        Previne a recorrência de problemas nos produtos ou processos

·      Permite a criação de uma base de dados de falhas passadas e ações implementadas, prevenindo problemas futuros

BIBLIOGRAFIA

[1] N N (1992) TOPS (8D), Handbook, Ford Motor Company, Essex;

[2] Kaplík, P., Prístavka, M., Bujna, M., & Viderňan, J. (2013). Use of 8D method to solve problems. Advanced Materials Research, Vol. 801, pp. 95-101. Trans Tech Publications;

[3] Behrens, B. A., Wilde, I., & Hoffmann, M. (2007). Complaint management using the extended 8D-method along the automotive supply chain. Production Engineering, Vol. 1(1), pp. 91-95.

Nota: post publicado com a colaboração de Daniela Meira da Unidade da Qualidade e Inovação